文章摘录

全文摘录自中国需求链研究院

作者:桑骐

什么是S&OP/ IBP的核心?

 

      近年来,S&OP(或其“升级版”IBP)的实施,在各类企业中,好似野火般蔓延。且不说实施者对S&OP的理解如何、结果怎样,让人欣喜的是:持续改善的概念早已跨越了行业限制,跨越了公司的发展阶段。

      如果要給而立之年的S&OP一個定義,可能會有多種回答。要是問什麼是S&OP/IBP的目的,答案或許會更多,所謂“幸福家庭都一樣,不幸家庭各不同”。很多公司投入巨大資源上S&OP/IBP,都是為了解決問題,而非防範於未然。

 

那么,S&OP/IBP的核心是什么?

一位咨询师曾概括说​​,软件和人的分工是:软件“计算”(compute),人“收集”(gather)。计算的是数据,收集的是信息。从业务规划的发展历史来看,过去更侧重于孤立的计算和非系统性收集,供需链和业务部门之间的互动联系,并未形成系统性,很多时候甚至闭门造车,各家一笔账。到了公司层面,自然只有糊涂账了。

伴随着新技术、新消费趋势雨后春笋般出现,不管是全球化的战略规划,还是地区业务的规划,都对从业者提出了更高要求,那就是“协同”(integrate)。 Oliver Wight把S&OP的升级版命名为IBP,首字母”I”就是协同的意思,绝非偶然,足见强调。

S&OP/IBP的核心,就在于“协同”。

笔者从三个层面来理解协同。其中最直观的是横向协同,即跨部门协同。

古人云,君子和而不同。 “和”,即是“协同”。说白了,就是充分利用流程再造,以期各个部门(function)“目标一致,数据共享,风险可视,决策高效”。这里不赘述具体流程,每个公司都应该根据自己情况,以S&OP标准工作流为框架,开发出自己的流程和R&R(角色与责任)。

第二个是纵向协同,是具体实施S&OP的硬件基础,包括数据的分解、聚合技术,也包括不同层级的计划都应该分别配置专门人员。不管是用软件,还是人工,如果做不到纵向协同的高效性和专业性,一切都是空谈。 (典型的技术配置糟糕例子:流程再造完成,没人没系统去支持繁杂的分解聚合;典型的人员配置糟糕例子:S&OP经理身兼战略、战术规划和流程管理,乃至底层SKU拆分)

笔者认为,最关键的一个协同,还在于文化协同!试问,有一个充分了解公司业务、沟通关系超强的S&OP经理,有一套优良的软件和使用人员,有一群堪称业界精英的部门经理,还有一套久经验证的优秀配套流程,是否S&OP/ IBP必然成功?当然不是。如果缺了各部门负责人在文化上的协同,谁都觉得自己最牛,谁都会把流程缺陷作为借口(毕竟金无足赤),较坏的结果是乱拳打死老师傅,S&OP告吹,过几年换班人马再试,还留下些许个后遗症。

S&OP的职责,必须写入KPI,必须由最高统帅强压下去,各部门的副总必须以身作则,在精神面貌上做足文章!这绝不是什么面子工程。从实际角度出发,上S&OP是为了改变某种现状,其成果又非短期可见,必定惹人嫌。咨询公司或对公司提出一百问,用checklist的方式,判断S&OP的成熟度。如果想要在一分钟内有个粗略了解的话,以下三个问题或能一叶知秋:一,S&OP流程各结点的时间表是否严守?二,S&OP会议是否所有副总都准时参加?三,S&OP职责有否写入KPI。连着三点都做不到的话,谈何上下一心,谈何市场导向呢?

 

纵向协同差,病在肌肤,可以去找好的软件和专业计划经理;横向协同差,病在肠胃,可以找顾问想办法建立流程和系统;文化协同差,病在骨髓,不动刀子恐怕只能是期待奇迹了。

风云变换,五年就不会是同样的商业环境。上S&OP,少不了折腾;既然要折腾,就要下足决心。核心是协同,关键是文化!

 

原文由上海大学需求链研究院资深顾问桑骐的原创,通过本网站(http://www.demand-chain.org.cn)发布

作者:桑骐Roni Sang,上海大学需求链研究院资深顾问,CDMP俱乐部主席,专精于需求管理和S&OP领域。拥有在阿迪达斯,联合利华,百事,李维斯等多家知名公司近十年的供应计划,需求管理,S&OP等领域的实际管理经验。